对于寻求创建自己的系统领导力计划或接受这种改变方法的资助者，我们希望分享过去六年中从这项工作中学到的一些教训。

提供患者和灵活的资本。在作为顾问的工作中，我们看到许多类似的实验缩短了，因为没有足够的资金来实现网络势头。尽管自我组织的神话令人信服，而且许多资助者都希望利用集体行动，但他们通常无法充分资金或允许足够的本地控制来根据需要进行适应。事实是，系统级的工作不会自发地发生。它故意破坏了人们当前的工作方式。

与中立的骨干组织合作。为了使跨部门，跨发行的网络持有，它需要一个中立的召集人或领导者，例如，骨干组织，便利团队或当地资助者 - 为参与者提供时间和空间来学习，建立，建造参与者彼此信任，并尝试以新的方式工作。

产生健康的风险需求。我们不会撒谎 - 这项工作很复杂，凌乱，耗时，并且难以管理和衡量。它需要投资于人和流程，然后相信会发生好事。这更多的是出现而不是受控计划。但这并不是说这不是战略性的。实际上，这是我们完成的一些战略性工作。我们了解到，许多资助者更喜欢以易于衡量的结果来支持更专注的计划。然而，这些程序并不总是映射到社会变革前线的领导者今天正在导航的复杂现实。这种系统方法的支持者，无论是促进者，资助者还是中介机构，都必须愿意冒险，并与之一起工作，并信任那些为了成功的人。

保持适应性方法。我们了解到的最重要的教训之一是，没有简单的方法来建立领导者和网络的系统变化的能力。归根结底，只有“工作”，而工作随着时间的流逝而发展。

阅读有关的全文支持系统领导由Heather McLeod Grant撰写的有效慈善中心。